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探究医药管理的跨度
[日期:2008-06-20]  来源:    作者:  
由于市场竞争日趋激烈,内部产品研发线日益萎缩,机构庞大虽不能与机构臃肿划等号,但多头管理、人浮于事、资源浪费严重以及效率低下是辉瑞不得不正视的现实。辉瑞CEO杰弗里•金德勒在2006年7月的新闻发布会上,宣布“新班子正在抓紧实施一系列改革,内容包括减少管理层次、扩大管理跨度、设立更多的自主经营部门、加快决策执行力。”之后辉瑞裁减的2000多名业务人员。在2007年裁减雇员包括医药代表在内,达到1万个工作岗位。这引起了我对管理跨度的思考。 
      笔者1995年加入医药代表行列,1997年被任命为地区业务经理,下属为5人,当时自己是懵里懵懂被推向业务管理岗位,公司没有给予任何培训的机会,全靠自己的摸索与上级、同僚以及客户指点。1998年管理下属7人,1999年管理下属9人,2000年管理下属12人,2001年管理下属15人。在管理5个下属时,在下半年觉得有很多空余时间,故喜欢冲在业务第一线。2001年管理15位下属时,尽管自己擅于授权,也觉得时间不够用,有点吃力,幸亏有互联网。笔者在2002年被任命为大区营销总监后,发现能力强的基层业务经理有效管理的人数也可以达到10-12人左右,而那些从高级医药代表被任命为基层业务经理的,在第一年,一般有效管理人数在5-7人,第二年可以增加到7-9人,第三年可以增加到10-12人。我作为中层业务管理者,直接管理的基层管理者,在2002年为4人,2003年为7人,2004年为9人,2005年为12人,2006年为15人,结果在2006年明显感到时间不够用,尽管是授权制,尽管是资深营销总监。有这样的经历,故非常赞同美国业务管理专家的观点:一般来说,在业务行业,基层业务管理者能有效管理的下属不超过12人,中层管理者能有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。传统管理理论认为,一个上级管理6~8个下属是最佳的管理幅度,但是互联网时代,据美国110家企业统计表明,一个上级管理为12-15人下属是最佳的管理幅度。 
      如果医药代表的人数为360,那么基层业务主管为30人,中层业务经理为3-5人,高层业务经理为1人即可。如果反向推算:高层业务经理为1人,有效管理的中层业务经理人数就可以为6人,基层业务主管的有效人数就可以为60人,那么医药代表就可以达到720人,管理的跨度才高效。但有家在华外企EI公司,医药代表为399人,基层业务主管为57人,基层业务经理为11人,中层业务经理3人,高层业务经理1人。显然管理的层次过多(五层),管理的幅度过小(跨度窄,基层业务主管平均管理7人),基层管理过于臃肿,整个业务队伍的管理效率不高,出现人浮于事。解决这个问题理论上有两种方法:1,扩招医药代表,调整基中层业务管理者,基层业务经理不再管理基层业务主管,直接管理医药代表,这样基层业务管理为61人,中层业务管理者为7人。根据基层业务主管管理10人的跨度,那就要增加211个医药代表;2,消减26名基层业务管理者,基层业务主管消减为40人,中层业务经理为4-5人,高层业务经理为1人。第一种方法取决于业务区域潜力与客户数量,如果医药代表人数离队伍规模的边际效益递减拐点还很远,可以采用这种方法。第二种方法一般来说,不会出现边际效益递减,但是辞退基层业务管理者,难度比辞退医药代表要大些。在实践中,EI公司EI公司是既扩招医药代表,又增加基层业务主管,故管理成本急剧上升! 
      管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。法约尔主张在组织中把管理层次和幅度都保持在最低的限度内,他认为15名工人需要一名管理人员,往上各级则以4:1的比数为基础。例如,60名工人要求4名工头则又需要一名监理人,如此类推。管理跨度大,管理的层次就会小,利于组织的扁平化。但扁平化组织与直式组织各有利弊:扁平结构有利于缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流快,管理费用低,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积性、满足感,同时也有利于更好地选择和培训下层人员;但管理宽度的加大,加重了同级间相互沟通络的困难,加重了业务管理者的工作量,诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽事必躬亲的结果。而直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多,需要从事管理的人员迅增加,彼此之间的协调工作也急剧增加,互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支,所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加,会使上下的意见沟通和交流受阻,最高层主管员所要求实现的目标,所制定的政策和计划,不是下层不完全了解,就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后,上层管理者对下层的控制变困难,易造成一个单位整体性的破裂;同时由于管理严密,而影响下级人的主动性和创造性。故管理跨度与管理层次需要动态平衡。 
      根据多管理学家所进行的大量的实证研究,影响管理跨度的因素概括起来主要有:1,主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少,而且不必时时事事都向上级请示汇报,这样就可减少与其主管接触的次数,从而增大管理宽度。同样道理,素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下,比在相同层次,担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。2,面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问或涉及方向性、战略性的问题,则直接管辖的人数不宜过多。反之,若主管人员大量面临的是日常事务,已有规定的程序和解决方法,则管辖的人数以较多一些。3,工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少,宽度可加大,组织层次也可减少。4,授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力,以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以,在这种情况下,管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确,都需主管人员进行大量的指导和监督,效率会高,因而宽度也不会大。5,计划的完善程度。事前有良好的计划,使工作人员都能明了各的目标和任务,可减少主管人员指导及纠正偏差的时间,那么管辖的人数可以多一些,反之则不然。6,组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通,信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效,对下属的考核制度比较健全,在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。7,其他因素,如工作对象的复杂性、下属人员的空间分布,以及组织的稳定程度等。8,防止提拔业务主管时出现俄罗斯套娃现象, 美国罗斯福总统提醒美国商界,最棒的经理会提拔最优秀的主管,把自己想达成的目标交待给属下,然后退到一旁,让属下自己办事。就如美国马瑟公司总裁奥格尔维所提倡的那样:善用比我们自己更优秀的人.这样管理的跨度就会大些,有利于减少管理层次。 
      现实中,在华的药企与本土药企,很少企业的基层业务管理者的直接下属,超过7人,流行直接下属5人最为高效,从本人的经验与美国业务管理学家的研究结果来看,这种观点有片面性,主要是因为业务队伍中出现了帕金森定律与苛希纳定律所致。如果企业主不约束这两个定律的影响,不发挥奥格尔维定律,那么管理跨度带来的低效能,必然导致企业裁员,而裁员不仅仅是社会问题,而且是道德问题,更为严重的是会影响业务队伍士气。故根据管理跨度,决定管理者人数与管理层次,才是真正负责任的企业。