一个人名片上印上总经理的头衔之后，你会发现他开始喜欢抱怨别人，似乎管理公司就是管别人，让别人按照自己的想法做事。而且只要管理出了状况，那就是别人的错，于是开始炒人、骂娘、与同伴勾心斗角，反正自己就是没错。实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上，管理者的行为是第一重要的。就像发牌者和接牌者的关系，发牌者对整个牌局负有责任，发牌者出3，接牌者出k，这就不能怪后者打得大。
步步高老板段永平和我经常一起聊天，有一次他讲了两个故事，都是关于管理自己的问题，很有意思。一个例子是他说经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间。一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，问题究竟在哪？起初我也是采用这种方式，而近几年我经常和猎头公司保持联系，没事就找人，就当作是广交朋友。企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，想要得到优秀的人，就需要自己去找。实际上，如果不把精力放在找人上面，管理好自己也会有人主动找到公司来。
还有一个例子，讲的是要分清什么是重要的事和紧急的事。举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程。管理者要学会管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。在学会了管理自己之后，管理者会变得很从容，因为他把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。6年前万通公司客户投诉比较多，局面很乱，决策层下决心建立了三层次的客户系统，开始顺利分流客户反馈意见。现在，80%的客户投诉问题在部门以下的机构里就得到了解决，需要进入到经理层面进行解决的问题也就占20%左右，而需要万通董事长直接处理的奇怪客户、紧急事，每年也就一两个、一两件。
公司领导者管理自己永远比管理别人重要，公司行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。我曾经和王石一起学滑雪，前些日子去北海道滑雪，我说要滑单板。他说不行，你得摔300次跤才能滑成我现在的样子。滑雪过程里必摔的这300次跤就是“管理自己”，不必强调自己身体素质有多棒，不用抱怨自己时间有多紧张，也不必埋怨教练教得不好，教练肯定不可能代替你摔跤。