如果没有旁人引见，一身家乐福工作服打扮的吴佩琦一点也不像是掌管庞大的家乐福上海南方店的。南方店的销售额排在全国前5位，平均每天的人流量达到1．5万。
吴佩琦1995年加入台湾家乐福，2001年调来大陆，已经有近10年的家乐福工作经验了。而像吴佩琦这样的港台地区及外籍人员，被家乐福中国总裁施荣乐（ｊｅａｎ ｌｕｃ ＣＨＲＥＡＵ）称之为“外派人员”的在中国大陆有80人之多。他们将家乐福的全球标准化和管理经验带到了中国。不过，家乐福总裁施荣乐告诉记者：“在家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。通过统一的管理和专业的培训，他们的工作和世界各地的员工一样出色。”
的权力
和其它大卖场相比，的确像外界了解的那样拥有相对更大的权力。而吴佩琦在对自己权力的表述中，多次使用了“两层决策”的词汇。
吴佩琦对于“两层决策”的解释是：除非对公司有重大影响的事宜，否则只要上下两个管理层一致就可以做决定。“这样做的优势是，可以把决策的权利下放到基层，大大提高管理效率。在家乐福，即便是最基层的管理者也有自己的决定权。鼓励尝试是企业文化重要的一部分。”
据吴佩琦介绍，店长主要有几大方面的权力和责任，分别是顾客、卖场资产管理、商品、人员。在这四方面，都具有很大的决定权。
这四个方面具体而言是：
一是针对顾客满意制度，开设800热线，每天早晨的一级主管的晨会，经常召开顾客圆桌会议，展开市调。
二是资产政策。具体了解店内资产的损害程度，例如店招等。每年年底给上海区域总经理做年度资产投资的预算。资产的决策主要由店长把握，一般花费店长自己决定，大的如几十万的花费就要由上司审批。下面的管理职员也是一样，“一般的情况他们可以自己做主”。
三是掌握商品的安全库存——ＯＰ系统，提出建议的定单量。进货销货存货有自动化系统，但要人工核查，并制定商品价格。一般会知道价和供货商给的建议价，单店内自己可以调控这个价格，盈亏都由单店自己负责。
四是有关人事系统。控制好人事成本，会有一个比例，每人每小时的产出要控制好，并使管理层的流动率在5％以下。
但最能体现权力的，还是在有权决定商品定价上。
一般来说，家乐福大卖场的商品是按照供货商提供的建议零售价出售的，大部分不需要改变售价。可是由于竞争等原因，卖场不得不调整定价以适应市场和消费者，而在，制定价格的权力是完全掌握在手里的。不过由于每个卖场都是独立的利润中心，这部分由于价格调整而导致的成本变化也将由各店自己消化。
在吴佩琦办公室的一面墙上，贴着一张大大的图表，上面列着南方店周围的其他竞争对手（如乐购、好又多等）的一些数据。而且，吴佩琦手下专门有个市场调查部，负责了解周围其他大卖场重要商品的价格变化。
在人事上，店长的作用更是决定性的，对于自己属下的各部门处长、科长，店长有绝对的任免权。虽然店中每个部门在区域分部和中国区总部都有相对应的上级部门，但他们无权决定店内下级的去留，任何变动必须通过店长。
不过，店长的权力虽大，但还是有专门的稽查部门对吴佩琦和他的店进行监督。但这种稽查，与其说是监督，更不如说是一种窗口指导。
吴佩琦向记者透露，稽查部的任务是负责不定期的对各大卖场进行检查，找出卖场在管理上的不足之处，并指导其改进。“其实这种稽查即使找出错误，对店长也是没有任何硬性处罚的”，他告诉记者，他们甚至会主动去邀请稽查组来自己负责的店进行稽查，以求尽快发现自身工作中的不足，改善管理，最终提高效益。
多种因素的成功
家乐福中国总裁施荣乐认为，在中国大陆能够成功，有很多种原因，而原因之一就是进入中国大陆早，“我们在9年前就进入了北京、深圳和上海，将我们的经营理念、低价位、安全、新鲜度、当地加工生产等带入中国”。
的确，当在上海的第一家店——曲阳店开张的当天，整个店面就被来自上海各个地区的消费者包围，所有的收银台后面都排起了几百米的长队。
“我们也选择了最好的合作伙伴，例如上海的联华。当然，由于各种原因，我们最早在北京的合作伙伴没有成功，没有继续合作下去。但是，总体上我们选择的合作伙伴是非常成功的。目前，在全国有30个合作伙伴。我们的很重要的优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，我们会有不同的应变方法。我们不会改变有合作伙伴这一发展策略。”施荣乐说。
施荣乐对今后在中国大陆的发展充满信心：“我们的主轴是大卖场。新的业态——‘迪亚’天天便利店将集中进入北京、上海、广州、深圳、天津等大城市。而超市——‘冠军’是应北京市政府的要求，为2008年奥运会专门引进北京市场的，只在北京开设。今后会不会在中国以并购的形式发展很难预料，因为在全球的策略都是很灵活的。将来我们会重点加大投入‘食品安全’和‘质量控制体系’。”
家乐福是一家以销售食品为主的零售商，由于食品特殊的安全要求，家乐福对自己所售商品的质量格外重视。家乐福方面向记者介绍了“家乐福质量控制体系”：这是家乐福在全球统一的高标准质量体系，在这一体系中的商品从原材料到生产、运输，最后到销售，家乐福都要进行全程质量跟踪，以保证食品安全。以猪肉为例：家乐福从生猪的饲料和喂养开始就有严格的质量标准，从源头保证顾客买到的猪肉新鲜、安全。”目前在国内生产的‘质量体系’内的商品还很少，一共只有四种，但今后这个数量一定会大大增加。
在家乐福总部记者还了解到，在位于北京市郊的留名村，家乐福正在建设一个有机食品的生产基地，这一基地在国内尚属首创，备受中央和地方政府重视。方面告诉记者：“在未来几年，这个基地的成功模式和经验将被推广到全国各地，届时将有大量新鲜、安全的有机商品在全国各地的销售。”
全球中国论
让家乐福获得成功的重要原因之一是家乐福一向引以为豪的全球系统，这个系统是其在中国顺利发展的基石，而且中国作为制造大国，不少质优价廉的好产品也早被纳入了的全球系统。
目前，家乐福在13个国家建立了23个采购办事处。家乐福在中国大陆设立了4个采购区域中心，采购全部通过这4个采购中心执行。上海的7家店采购权就在华东区的采购中心。采购的物品支付，由采购中心统一的财务支付系统负责。家乐福全球中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入全球销售网络。
数年来，基于对国际零售市场的敏锐洞察与准确把握，家乐福全球源源不断地将新资讯、新技术带入中国，与供应商共同开发符合国际市场需求的新产品；基于在供应链领域的深刻理解与丰富实践，全球将专家力量、管理经验带入中国，与供应商共同实现质量控制、生产、管理方式的提升与最优化。通过上述合作，中国供应商加快产品更新、提高产品质量、降低生产成本、增强企业综合竞争力，并最终转化为持续发展的强大原动力。
集团在华出口的产品种类包括家用百货、纺织、家电、食品四大类。在上述商品中，玩具、工具、五金、园艺用品、休闲家具、体育用品、旅游用品、箱包、节日用品、家庭用品、服装、家用纺织品、家庭视听器材、空调、微波炉、照相机、吸尘器、小家电等，都是需求量较大的产品。
家乐福全球采购中国总部公关事务部经理张怡光介绍：“2002年，全球家乐福在中国的综合采购总额大幅提升，增幅达到23％，总额实现16亿美元，占到家乐福全球采购总量的66％。2003年，家乐福在中国综合采购总额实现21．5亿美元，同比增长34％。”目前，家乐福全球中国总部已经与1425家有实力的中国供应商建立了业务往来，分布于全国各省市。并且将有越来越多的中国企业进入全球的视野，共同参与国际竞争，实现可观的、可以衡量的商业价值。
而被外界所误解的店长有权的话题，被吴佩琦——家乐福南方店店长否认：“其实的店长并没有权，各个单店中也没有这一部门。”