镜片商怎样零售商进行博弈？(美萍眼镜店管理软件)

沃尔玛：零售为王的时代
      英国《金融时报》十年前曾预言—21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的零售帝国。这一预言果然得到了验证，在《财富》杂志公布的2001年美国500家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛(Wal-Mart)以2189.12亿美元的销售收入位居榜首，这也是服务业公司首次位居榜首：
      在上个世纪50年代，沃尔玛还依赖销售P＆G起家。那时，零售商靠制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现在一年赚300亿美元，但其养出来的零售巨鳄一年赚的钱却超过2000亿美元！
      在华尔街，沃尔玛同样表现抢眼，公司股票自1972年上市以来，股价年均增长率高达27％。过去的5年中，伴随着沃尔玛收入的剧增，其股价上扬了400％可以说，沃尔玛的成功昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代已经来临：
      镜片市场：渠道为王还足渠道霸王
      零售终端正在全球范围内成为整个通路中的王者，中国的镜片市场也开始发生分水岭的变化。无论是镜片商、代理商还是零售商。都开始认识到零售渠道是决定企业成败的关键要素。于是，眼镜零售业的江湖地位开始急剧上升，各大在全国范围内的飞速加盟扩张，众多国际集团对终端网络的疯狂收购。眼镜零售渠道越来越集中在少数连锁手中。而这些零售商依靠着自身的实力，更是不断推出自己的自有品牌，大有一副“我有终端我怕谁”的老大气势。
      相比零售业的“飞扬跋扈”，一些镜片商就显得弱势很多。首先镜片商没有终端客户，他们的顾客是批发商与零售商，终端消费者掌握在眼镜店手里，眼镜店介于镜片商与终端消费者之间。一切与终端消费者有关的信息都与眼镜制造企业隔了一层板，能获得的信息也是通过中间层过滤的。有失真的可能、其次镜片企业缺少叫得响的品牌，消费者很少有人知道镜片品牌，即使偶有做得好的镜片企业，其品牌多半只是对批发商与眼镜店有点影响，而这种影响多半是企业的知名度而不是产品的知名度。如此形成的状况就是——镜片商为零售商打工。从资源的投入看，镜片商承担了研究开发、技术与品质改良，制造等主要环节，但而从行业利润分配来看，更多的产业链利润差不多全部给配镜销售业段拿走了。
      这样，镜片商在与零售霸王的博弈中无力遏制其霸权部分镜片商为了获得通路开始无所用而不极，从无穷无尽的“价格战”到承担大量风险的“代销铺货”，甚至损害整个行业的“送利润”…… 我们不禁要问：面对零售商的强势山头，难道非得这样吗?
      博弈之道：山高绝顶我为峰
      其实，作为眼镜商业链上不可或缺的两端。生产商和零售商的关系本应像“一根绳上的两只蚂蚱”，共存共荣，共进共退。在目前零售商权重的情况下，双方更多地表现出一种控制与依附关系。在交易过程中。零售商对制造商加以控制，以此为自有品牌谋取更大的利益。但利用自己在交易中的控制地位压低价格从中获利，实际上是一种非常短视的行为，平等合作、双赢互利的关系才能真正带来发展。因为大规模的订货，不仅使镜片商依敕于零售商，也使零售商依赖于镜片商。如果频繁地更换镜片资源，零售商就会丧失供货效率。付出大量的转换成本；对于眼镜店的售后服务更是致命的打击“山高绝顶我为峰”，镜片商只要挖掘并发挥出自己的优势，一样可以在博弈中抢得先机。
      一、技术与品质
      现代镜片技术的发展日新月异，折射率从1.499、1.56到1.60、1.65、1.71，镜片越来越轻薄美观，同时防水、防油污、抗辐射、抗疲劳等功能也是不断完善，这就要求镜片商的技术研发必须跟上，方能保证产品的光学性能和技术点的领先，在和零售商的博弈谈判中取得先机。
      品质则是一个长期竞争力的体现，虽然国家标准只有合格与不合格之分，但作为厂家更应该有高标准的品质要求。A品B品乃至c品短期之内或许并无多少区别，更不会有技术人员去当场检测，但它将会带来长期的口碑和名声，换来的是极高的美誉度。
      二、品牌附加值
      同样品质的镜片，折射率、技术点、功能都是一样，但是价格却可能相差很大。比如依视路、豪雅这样的镜片品牌就能带来很高的品牌附加值，自然也就可以为零售商带来更多利润，在博弈中取得更多的话语权。
      品牌附加值包括消费者对品牌的忠诚度、信任度、好感度，荣耀感等多种元素。在当今镜片市场，广告已越来越为人们所重视，企业不但为上市的每一千新产品做广告，而且极力树立品牌形象。品牌之路在中国眼镜界呼声一片，并不断增强和升温，但在这其中却忽略了对品牌生命线——附加值的研究。所谓附加值是“通过广告在产品的有形价值上附加的无形价值。无形价值与有形价值是同时存在的。”实际上附加值就是经过广告活动的长期积累，在产品的物质功能之上建立起来的消费者的精神享受。这种精神享受是消费者孜孜以求的，它才是品牌生存得以延续的重要生命线。
      三、特色化的卖点
      在现今这个产品同质化越来越严重的市场，低层次的价格战已经显得毫无意义，零售店更需要的是区别化的销售，需要有与众不同的产品来作为卖点吸引消费者。更新换代的产品，特殊的功能卖点，才能够抓住消费者的心，更能带来持久的利润。
      韩国凯米进入中国市场以后坚决不打价格战，五年来镜片价格都异常稳定，为代理商和零售商带来平稳的利益和持久的发展。究其原因，正是其特色化的发展路线。我们经常在展会上可以看到其特色化产品的“现场表演”。比如防雾镜片旁放一台喷雾机，镜片却是清晰如故，丝毫没有雾水带来的朦胧；又或者防油镜片上滴上一点油，却在光滑的镜片上瞬间滑落，不留痕迹。今年凯米还会陆续推出抗疲劳片、1.60变色片等等特色产品，这些看得见摸得着的卖点保证了其巨大的竞争力。他们可以为零售商带来持久的利润。而并非直接给其利润。
      四、控制市场价格
      日本豪雅在中国市场上堪称数一数二的品牌，但是其在刚来中国的时也遇到了很大的危机，1996年豪雅刚进中国的时候，在当年的北京眼镜展上一炮打响，吸引了众多眼球,还一举创下了4000万元的年营业额。1997、1998两年豪雅在中国的广告投入达到4000万日元，在中国市场声誉鹊起。但是仅过2年，豪雅就开始大幅度的回落。因为当时豪雅奉行的是不管大店小店，只要符合条件，预付款就可以加盟的政策。但当时的中国眼镜市场正处于混乱的无序竞争时代，店和店之间正逐渐拉开档次，价格战不可避免。无论是规模扩张的大店还是单店作战的小店都在经销豪雅产品，将其作为打折促销的一个手段，豪雅公司失去了对产品价格的控制力。一些大的商店逐渐对豪雅产品不感兴趣，退出销售行列，豪雅的营业额降了1/3多。
      显然，豪雅没有控制市场价格，导致市场混乱正是症结所在。之后豪雅着手对500多家客户进行清理。对一些信誉不好的客户终止合同，其余则重新整顿，把所有的品种结构进行调整、重组。更是在合同规范运作方面采取了一系列措施，在合同上明确规定了价格控制内容，价格不能低于豪雅公布零售价格的80％，整个清理过程持续了一年半左右的时间，清理的坏帐达到近300多万元，2000年豪雅走上健康快速发展的道路，品牌信誉度和美誉度直线上升。
      五、售后服务优势
      很多国内厂家会苦于技术研发、产品更新方面起步不够，短期内无法与国际知名品牌竞争，也导致了其在与零售商的谈判中屡落下风。但是其实国内厂家也有自己独有的优势，尤其是在售后服务方面的灵活性，“船小好掉头”。
      比如消费者发现镜片质量有问题，前去零售店要求调货；如果这是家国外镜片公司，那么事情就多了：先是要提供详细的镜片问题报告，然后要得到在中国的销售部门同意，再需要总经理的签名确认，送到制造工厂检测。再回到相关部门判断呈否退货。相反如果是国产镜片，那么简单的确认后就可以马上调货。这种售后服务优势其实相当关键，零售商的售后服务系统对于其整个连锁集团的商业运作至关重要。