一般情况下，生产企业的经营相对来说较为安全和稳定，而经销商由于品牌基础薄弱、人力与财力的短缺以及经营管理方面的盲区与漏洞，使其在市场竞争中抗压能力及抗风险能力有限，时时处于不进则退的危机状态。
作为眼镜经销商，如何做到摒弃短期获利的心理需求，拿出实施长远战略的胆识与魄力，寻找到顺应时势、切合自身持续发展的思路与方法，是摆在大家面前的难题。
我是谁，我在哪，我将走向何方？这一切就像斯芬克司之谜一样，谁能最先找到正确的答案，谁就能在未来竞争中获得领先优势。因此，在解决如何做到持续发展这个问题之前，我们先要了解一下中国眼镜经销商的现状。
经销商面临的障碍、问题与威胁
1. 人才之痒
在创业阶段，企业可以凭借个人或家族打拼出一片天空，但巩固已有事业或进入二次创业时，光有能力过人的老板，没有优秀的员工，企业是办不大也走不远的。而中小企业的人才观与现有人才的价值观，总是存在着一定的分歧。企业想找个好的、优秀的、全面的精英人才；而精英人才想要进入大牌的、有安全感和前途感的企业。这样导致的结果就是：双方既谈不拢，又不愿调整或放低标准。而僵持不下的结果就是企业缺人才，而人才却漂泊在外。
2. 渠道管理因循守旧
经销商的使命就是以自己控制的渠道与厂家的产品，进行资源对接和整合，从而满足消费者的需求，以此实现自身的赢利与发展。因此对渠道的占有，是经销商的立足之本，而对渠道的经营和管理，却是经销商永恒的课题。就目前而言，大多数企业在渠道管理模式方面，还是那种多年一贯制的传统套路，究其原因，一方面在于企业骨子里对渠道的经营重视不够，忽视了深入的研究和探索；另一方面在于老板执着于个人的意志和经验，而不敢尝试挖掘渠道中新的生产力。
3. 生产商控制终端市场趋势的压力
2001年以来，渠道的重要性被许多有眼光、有实力的眼镜生产企业提高到一个新的高度，他们纷纷投入到“圈地运动”之中，以期渠道扁平化，直接与各地零售大腕建立起供货关系。他们以经验丰富的品牌建设和成熟的营销管理能力，抢占渠道资源。这样的后果，就是导致那些在品牌经营和市场推广上过度依赖于生产商或者缺乏营销策略的规划能力、执行能力、投入意愿和勇气的经销商，在这场无声的角逐中，败下阵来。
4. 品牌的缺失
渠道作为一种日益增值的有形资产，在客户心目中，是一种信誉的保证，一种服务水准的体现。对于经销商来讲，渠道有没有知名度，有没有信誉、口碑以及它的明确性定位，都成为客户选择的关键因素。尤其是渠道中产品的同质化，更加需要渠道品牌本身的拉动。但是目前，眼镜行业内的渠道定位、渠道表现等，都过于雷同。在客户眼中仅仅只是名称、外观上的区别而已，而从陈列到促销、产品结构、价格体系和服务内容，都差别不大。
5. 策略上的“三板斧”
目前的很多眼镜经销商在渠道建设和维护方面，依然局限于原有的一些基础性工作，如终端拜访、产品推销、客户问题处理等，这些都属于机械被动的业务状态。在这种意识的作用下，经销商在营销管理方面一直落后于上下游企业，同时也是造成他们处于上下游企业从属地位的深层原因。在这个大营销的时代，没有与商业社会的发展步步相随的企业，终究会被别人抛弃和被市场所淘汰的。全面的营销思路（即精通于技术战、品牌战、价格战、广告战和游击战等）和先进的管理模式，是任何一个企业长治久安的保障，已由不得你选择“做”还是“不做”，而是“怎么做才能做得更好”。企业生存与发展的根基就在于其是否精通于这种作战之道，除了要善于贴近终端地面的“巷战”和“局部游击战”，更要具备整体规划的能力。若缺乏整体上的执行与管理控制能力，经销商要么受制于上下游，要么只能让位于更强的敌手。
6. 零售开放带来的转变
2005年，中国零售领域已全面对外开放，垂涎已久的跨国资本立刻展开了对专业店领域的“跑马圈地”行动，并购中国眼镜零售公司的事件接二连三地发生。获得控股权的跨国公司，必然会对原有的采购体系、采购渠道进行调整，供货结构和格局的变化势必造成某些经销商经营策略的改变。
经销商做强做大 路在何方？
经销商做强做大的出路有两条：一条是在代理、经销厂家产品的同时创自有品牌；另一条是建立现代分销企业，将资源进一步集中在强化自身的经营、推广能力上。
一．经销商自有品牌战略
对于规模较大的经销商而言，创自有品牌，提升自身经营地位与力量，是持续发展的一条途径。自有品牌是指经销商自己创意设计并经营的商品品牌。
（一）经销商自有品牌战略的实施方式
1．订购方式
指经销商不进行产品设计，而是通过了解市场、调查需求之后，再针对市场上已有的产品进行定位，然后直接向经过甄选的生产企业订购无品牌产品，并使用自己的品牌进行经营。采用订货方式的生产过程，利润一般由生产企业与经销商依协议分享。这种方式也可以采用生产企业、经销商企业混合品牌（或称双重品牌）。
2．委托加工方式
指经销商根据市场需求状况的调查分析，利用自己的技术人员直接进行产品开发、外观设计，然后委托生产企业严格按照设计方案和数量要求组织加工，最后使用经销商企业品牌推向市场。这种方式中，生产企业一般只获得合理的加工费用，经销商享有全部生产过程和批发过程的利润。
3．自行投资或参股建厂组织生产
自行投资或参股建厂较之订货和委托生产加工协作性更强，协作关系更密切，因为生产和批发业务统一于一个企业主体（或关联企业），大家有着共同的利益和目标。同时，这种方式可以节省交易费用，提高营运效率，但要求经销商具备较高的条件：首先要有足以用来建厂、购买设备、支付人员工资等的资金；其次是要有懂得组织生产方面的人才，相比较而言，这并不是经销商的优势所在；此外，还由于固定成本相对较高，要求产品市场有较大的容量，预计销量必须足以达到相应的规模。
（二）经销商实行自有品牌战略的优势
1．激发经营动力
（1）关注产品与市场。自有品牌使经销商承担了一定的责任和风险，为了规避风险与损失，为了在品牌竞争中取得优势，经销商必然更加关心产品质量、关注技术进步及市场动态。
（2）追求品牌溢价。一旦自有品牌商品的经营获得成功，零售商和消费者对其产生了一定的忠诚度，经销商就可以获取品牌溢价——一种高于平均利润水平的经济垄断。只要品牌差异形成一定程度的不可替代性，品牌所有者就可以获取品牌溢价。“名牌”效应是品牌溢价的较高表现形式。对品牌溢价的追求无疑会激发经销商在经营过程中的积极性与创造性。
（3）生产过程的利润刺激。自有品牌战略可以使经销商获得部分或全部生产过程的利润。这种利润对企业经营者的驱动是非常直接而有效的。
2．有利于树立企业具备较强实力的形象
从某种意义上讲，品牌代表着卖方交付给买方的关于产品性能、利益和服务的一贯性承诺。经销商使用自有品牌，一方面表明自己对商品的承诺，另一方面也显示出对商品质量的自信。通过这两方面的信息，有利于经销商树立具备较强实力的良好形象，从而更好地维系客户关系。
3．有利于增强经销商的凝聚力
品牌是企业形象和素质的集中表现，也是企业信誉的标志之一。在自有品牌商品经营中，经销商及其全体员工要承担建立自有品牌形象的责任，并以此为中心展开工作，从而形成一种共同目标。其中，自有品牌起到了媒介、载体、目标激励等多重作用。另一方面，自有品牌经营的成功会给企业成员带来自豪感、自信心以及物质利益。所有这些，都有助于增强经销商的凝聚力。
4．增加经销商在价值链中的侃价实力
经销商居于生产——批发——零售价值链的中间，在生产与批发之间的交易中是买方，在批发与零售之间的交易中是供货方。实施自有品牌战略，一方面自有品牌的差异化和向后整合的现实威胁，可以提高经销商作为买方的侃价实力，以获得生产企业低价、优质、稳定的供应；另一方面，由于自有品牌的差异化以及向前整合的现实威胁，可以提高经销商作为供货方的侃价实力，以取得零售商在价格、付款方式、广告合作等方面的优惠。经销商侃价实力的增强在赢得竞争优势地位的同时，也将带来现实的经济效益。
5．把握市场需求的主动性
传统经销商的业务范围依赖于生产企业的商品生产范围，即完全消极地服从于厂家供货，没有充分发挥经销商在了解市场需求及其发展动向基础上的信息网络优势。经销商经营自有品牌商品，可以积极主动地、及时地、准确地把握市场需求动向，组织适销对路的商品生产和流通，从而取得把握市场机遇上的领先优势。
6．价格优势
经销商自有品牌商品定价通常比制造商品牌商品要低，因此能够吸引对价格敏感度较高的买家——零售商和消费者，尤其是中小零售商。
二．成长为现代分销企业
传统眼镜经销商向现代分销企业转变，很重要的一点就是强化自身的经营与市场推广水平，具体要做好以下几点：
1．观念树立
有了远大的目标和科学的观念不一定能成大业，但没有远大的目标和科学的观念是绝对不可能成就大业的。
中国眼镜经销商普遍缺乏现代的管理意识、营销意识、人力资源意识等，而这些意识在企业完成了资本的原始积累，并开始守业或二次创业时是非常重要的。否则，企业做大了以后仍然沿用以前简单的方法就很有可能“老马失蹄”。比如，一些已具有相当规模的经销商，仍然依靠经验管理，不知道大企业健康的现金流动和良好的品牌、信誉比短期利润更重要；不知道“做买卖”和“做市场”、“做营销”、“做企业”有何区别与联系。因此，对于已经上规模的经销商而言，首先要求老板拓展自身的知识和能力结构，树立现代经营意识。
2．品牌与商业信誉的打造
如果说生产商经营的是产品品牌，那经销商经营的就是“通路品牌”。通路品牌的基础是良好的服务和商业信誉，顾及上游供货商、下游经销商、消费者等多方面的利益与需求。在此基础上，还需要精于品牌的设计与传播。
3．渠道、网点建设
对于经销商而言，产品不是自己的，产品品牌也不属于自己，真正属于自己的只有渠道和网点。因此，经销商不应该依赖制造商，而应依靠自己的力量不遗余力地建设、拓展渠道和网点，并加以精心维护。在营销领域，除了品牌之外，渠道和网点也是一项非常重要的无形资产，因此经销商实质上是渠道和网点经营商，而不是商品经营商。现今，人们都已经认识到了渠道和网点的巨大商业价值，例如无锡小天鹅和德国西门子合作时，其渠道价值评估就高达1.6亿元人民币。
4．营销能力的全面提高
经销商的核心能力是营销能力，要想持续发展就需要更全面更深入地研究产品、研究市场，从产品的市场消费结构，到新产品的选择与上市周期、利润分配的规划，再到产品的推广手段等等，都要精心策划。
成熟市场要保持旺盛的生命力，第一要了解终端的产品结构，形成合理的新品秩序，有节奏地开发新产品。通过一波接一波的新产品推广，才能实现产品线和产品结构的不断优化。第二则是解决“怎么样做才能让人愿意买”的问题。这不是一两场促销活动就能达成交易的，除了基础性的工作如规范业务流程，制定《终端拜访手册》、《终端导购手册》、《业务员工作手册》、《产品百问百答推销术》等等外，借助于第三方专业公司提高企业团队整体的专业推广水平，也是一条可行的选择。
5．管理能力的修炼
经销商的管理，简单地说是要管好三件事：对人的管理方面，要管到“每个人每天的每一件事”；对货物的管理，要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户的管理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。
6．服务的优化
成本的控制是有限的，而服务的延伸是无限的。对经销商而言，应当提供以下服务并不断优化：
（1）对下游经销商、零售商的服务：送货、信贷、经营管理指导、人员支持、促销合作、培训辅导、投诉处理等。
（2）对上游供货商的服务：收集市场反馈信息、渠道与市场管制、产品与品牌推广、合理化建议等。
综上所述，经销商要在不断变化的市场环境中立于不败之地，就一定要居安思危，及时有效地调整好自己的经营思路和企业发展的方向，从而才能在市场竞争之中游刃有余，取得最后的胜利。